四、 开拓通往国际竞争力之路
    中国企业要想成为具有国际竞争力的企业，必须清除影响中国企业走向强大的障碍，解决中国企业在战略决策机制、高管人员的领导力、创新、品牌、人才和企业文化等方面的问题；同时，还要在业务流程和风险管理方面继续提高自身能力。
1. 建立高效灵活的战略决策和管理机制
    中国企业应该从决策团队、战略执行力和灵活性三个方面着手改进：
（1）强化董事会的战略决策职能。许多中国企业的公司治理结构存在的问题是董事会缺乏独立性。这主要有几方面的原因：首先，中国企业总体来说股权集中度相对较高，一股独大控制董事会；其次，董事会结构不尽合理，独立董事的数量通常不会超过三分之一，比国际上明显偏低。同时，董事会成员来源单一，专业技能缺乏有效互补。法律、财务金融类人才的缺失，也导致不能有效地发挥监督约束机制。最后，独立董事的选拔、考核机制不完善，也影响了其应有作用的发挥。因此，中国企业要加强董事会的建设，使董事会真正发挥战略管理职能。
（2）建立董事的考核和激励体系。中国绝大多数的上市公司缺乏独立、客观的对董事会和董事的业绩评估。建立科学的考核与评价体系，对董事的绩效进行定期、独立、客观的评估，是解决董事的专业素养和能力不强，对公司的经营理念、战略计划和业务规划不够了解的有效途径。公司董事会的战略决策的可行性和有效性关系到公司的长期绩效和发展。但我国上市公司的董事利益与公司利益缺乏直接的关联，应健全董事激励机制，以保障董事在决策过程中能够充分考虑公司的长远利益。
（3）建立兼顾现实与未来的战略决策机制。企业的高管团队既要关注当前的运营问题，也要关注未来发展问题，即在管理现实和规划未来方面保持很好的平衡。通常企业高层容易犯的错误是花很多时间在日常经营上，而忽略了对未来的规划。国外的一项调查表明，大多数企业的高管团队把80%的时间花在对企业长期价值影响小于20%的事情上，却用较少时间考虑关系到企业长期发展的大事。另外，在选择高管团队的人员时，注意保持其能力上的多样性，确保团队成员在日常经营和战略管理技能之间的平衡。
（4）提高战略的执行能力。一是必须具备能够带领企业实施战略的领导团队。当企业面临的竞争环境发生了重要的变化，战略需要进行重大调整，企业需要进行重大变革的时候，就要考虑高管团队的适应性。公司的董事会要经常性地审视和考察备选继任者的情况，以备在需要的时候挑选出最适合的人选。二是战略的执行能力要求保持组织架构的灵活性。这种灵活性主要是指企业的组织架构不能是僵化和一成不变的，而是要随着企业战略发展的需要及时调整。三是提高战略执行能力还要重视合作的作用。企业在发展过程中，经常遇到各种瓶颈限制，导致战略无法执行。在这种情况下，可以通过与其他机构的合作，实现战略目标。
（5）提高战略的灵活性。企业制定的战略不应该是一成不变的，而是需要动态调整。企业的决策层必须经常性地关注战略计划的执行情况，并根据外部环境的变化，在必要时对已有的战略做出调整。战略的灵活性是建立在准确及时的信息和信息的充分沟通基础之上的。企业在制订战略决策时，要避免“拍脑袋”，需要对大量信息进行分析。现代信息技术对支撑企业决策起着不可或缺的作用。充分利用信息技术能为公司战略决策提供及时全面准确的信息，对企业的竞争力至关重要。
2. 提高企业高管团队的领导力
(1) 建立职业经理人市场和合理的考核与激励机制。国企高管应当“去行政化”，走经理人职业化道路。在发达市场国家，拥有这种稀缺资本的经理人已经职业化，并形成经理人市场。而在中国，大部分国有控股企业的高管同时又有行政级别，像是政府官员。以官员的心态以及考核标准来管理和经营企业，存在很多问题。这种政企不分的现象如果不解决，国有企业的国际竞争力不可避免要受到影响。因此，国有企业高管要去行政化，按照职业经理人制度实行市场化管理，建立符合市场水平的薪酬、考评和激励机制。对于国有控股的股份制企业，应该由董事会负责高管人员的选拔和任命，充分尊重股份制企业的公司治理架构和相关的法律规定。
对于民营企业来说，在达到一定规模之后，要注意建立规范的公司治理结构，引入职业经理人，建立现代企业制度，让制度和流程成为维护企业运营的重要力量。民营企业可以先通过建立信任托管以及委托代理的监控和约束机制，分步实施所有权与控制权的分离。克服家族管理的狭隘观念，逐步扩大人才选用的范围，引入职业经理人，管理企业日常事务和执行企业战略决策，对董事会负责。
(2) 建立高管人才培养机制和继任者计划。国际领先公司通常倾向于内部培养未来的高管团队人选。这样做的主要原因：一是内部培养的人员对公司的情况非常了解，上任后能够很快适应并做出适当的决策；二是原来的高管团队成员会很了解新成员的情况，其价值观也在长期的观察中得到确认，有利于相互合作。为了使企业能够在需要的时候有合适的继任者，以及考虑可能发生高管人员的意外离职，国外领先企业的董事会和现有高管团队对于在当前位置上表现出众的人才，通过轮岗和拔高任用，不断地考察和磨练，逐步把最优秀的人才输送到公司的高管队伍中。
    中国企业逐步建立自身的高管人才培养机制，为企业自身输送高管人才是十分重要的。这个培养机制可以多种形式，包括正式培训，也可以是非正式的交流。企业现任高管要承担起导师的作用，通过交流来互相学习，观察高管人选的价值观是否与企业文化一致，并进行引导和激励。对于显示出领导潜质的人才，要积极给予更多的机会和压力，并持续进行考察。只有这样，才能逐步培养出企业所需要的人才。这种培养机制，也让其他员工看到职业晋升路径和希望，将会更加努力地真正提高专业技能、管理水平和职业道德。
3. 培育创新能力
    中国企业在过去的几十年中埋首于低成本大规模制造，使中国成为制造大国。但是，仅靠规模和成本的制造之路是不可持续的，没有独特的、竞争对手难以复制的能力就没有未来。而且，出于国家和商业利益的考虑，国外先进企业往往都会限制其核心技术的输出。因此中国企业要想获得竞争力，自主创新是唯一选择。
(1) 建立创新的激励机制。一个鼓励创新的激励机制及企业文化才能保证高效与长期创新的动力，这个观点基本得到了企业界的认同。企业要通过建立创新激励机制来鼓励员工的创新，并且将员工的创新成果与薪酬挂钩。法国电信研发部是企业发展的强大支柱，至今已创造了7,600多项专利，凭借其先进技术和创新能力，被公认为世界三大电信研发中心之一。其保持创新能力长盛不衰的秘诀，就是在研发部门以个人工作绩效为考核标准，以个人工作目标的实现程度和创造的市场价值为尺度，每半年评定一次奖金，技术人员可获得最高达20%年薪的奖金。
(2) 主动创新，后发而先至。后发虽然意味着目前暂时的劣势，但同时也代表着潜在的优势。后发企业可以学习领先者的技术或商业模式，减少研发，专注于成本的降低。但是这种“搭便车”行为长期下去无法成就真正的行业领跑者。中国企业作为后发优势的学习者，在制定创新战略的时候，不能只满足于跟随型创新和低成本竞争，因为这种优势难以为继，只有结合自身优势的主动型创新才能保证核心竞争力与卓越绩效。华为可谓中国企业中主动创新，后发而先至的典型案例。经过多年的技术积累，华为以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。
(3) 积极探索商业模式创新。技术创新往往需要持续较长时间较大规模的科研投入，但商业模式创新所需要的技术积累不同，其硬性门槛并不高，往往一个好的创意就带来商业模式上巨大的改变。商业模式的创新在互联网，以及与传统商业相结合的行业表现尤其突出。比如Twitter，虽然在技术上并没有与其影响力匹配的极大的突破，但凭借简单、传播速度快，能提供便捷的用户体验，还是迅速赢得了市场，使其成为全球第九的网站。再有，团购是一种从国外兴起新的创意商业模式，它通过网聚消费者的力量来提升对商家的议价能力，同时减少团购商家的营销费用，从而吸引了客户和商家。这种新的商业模式也引来了众多中国公司的模仿。
    虽然商业模式创新的硬性门槛不高，但中国企业与国外领先企业的差距，除了企业外部环境的约束之外，主要是自身对商业模式创新的重要性认识不足，积极性不够，认识僵化，缺乏创新的激励机制等。中国企业需要在这些方面弥补不足，才能在商业模式创新上在国际市场上具有竞争力。
4. 创造品牌价值
(1) 用企业诚信及产品和服务的质量来支撑品牌价值。无论那个国家，产品和诚信、可靠、质量都是消费者最为看重的品牌要素。中国企业想要在国际市场具有竞争力，最基本的条件是通过向消费者提供高质量的产品和服务，来树立消费者对企业的信心和企业及其产品和服务在市场上的品牌形象。同时，政府相关政策及相关部门，如：工商、质检、专利、司法等，也应为打击假冒伪劣，营造健康的商业环境提供保障。
(2) 提高品牌价值对企业盈利的贡献
随着市场竞争的加剧，一味的降价和打广告战可能会给企业带来短期的利益，但不能保障绩效的持续提高。品牌作为核心竞争力之一，为越来越多的中国企业所重视，是未来企业实现卓越绩效的重要手段。因此，中国打造国际竞争力的企业应该：
    一是积极创建自主品牌。金融危机之后，国外订单减少，国内劳动力成本升高，税收优惠的降低，很多OEM企业陷入困境。中国企业要转变思路，从能耗高附加值低的“贴牌生产”到打造价值链上游的“自有品牌”，真正把握市场的控制权。拥有自有品牌才更能为企业产品增加附加值，使企业真正具备国际竞争力。
    二是收购已有知名品牌。品牌的建立需要历史的沉淀和文化的积累，并非企业在朝夕间可以完成的事情。运用资本收购品牌，打入当地市场成为很多卓越绩效企业的一个战略选择。如：联合利华在全球的400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。联合利华的品牌策略不仅使其在全球范围内获得丰厚回报，而且使其在本地品牌与消费者之间建立了更强的感情维系。联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文认为：“联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌”。
    在自主品牌严重匮乏的中国，通过收购已有品牌不失为是扩大市场，增加品牌价值的捷径。尤其在金融危机后，很多国外知名品牌价值被低估，中国企业应当利用这次机会在全球范围内审慎选择，收购有价值的品牌。一些中国企业已经在这方面做了尝试，如中联中科在2008年收购了财务遇到问题的意大利混凝土机械制造商CIFA，CIFA是一家拥有80年历史的家族企业。CIFA的品牌，帮助中联扩大了市场，牢牢占据着混凝土机械全球第一的位置。
    三是建立品牌联盟。拥有国际竞争力的企业往往很善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和市场优势，与其它行业的领导者进行“强强”品牌联手，在更大的市场深度和广度上进行扩展，来强化自己的品牌形象。如星巴克作为“咖啡快餐业”知名品牌就与联合航空公司（United Airline）、喜来登（Sheraton）酒店、百事可乐、Dreyer’s冰激凌等企业携手，一方面拓展了新的业务领域，另一方面通过这种合作，使它们在各自领域中的品牌价值得到了提升。 同样，中小企业也可以运用这种方法，通过与具有强大品牌知名度的企业结成联盟，依托他人优势提升自身品牌价值。
    四是多品牌与品牌延伸。中国企业也许应当审视其单一品牌战略，因为这种品牌战略在今天的很多产品市场上，可能无法满足日趋差异化的消费者需求。国外许多卓越绩效企业采用多品牌战略和品牌延伸战略，通过差异化品牌间的互补效应实现企业品牌资产最大化。如宝洁公司是多品牌战略成功的运用者，旗下品牌多达300多个，每种品牌的诉求都不一样。而宝洁也正是利用品牌之间功能、个性的差别赢得了不同需求的用户，使它在各产业中拥有极高的市场占有率。但是，需要注意的是，不注意消费者对原品牌的态度，有可能带来品牌延伸的失败。如一贯以高端优质品牌形象出现的美国“万宝路”香烟和派克笔在实施向中低端品牌延伸战略时都遭遇了惨痛的失败，不但没有顺利打入低端市场，反而失去了高端市场的地位。
    五是明晰品牌定位。要抓住品牌的民族性。产地声誉可以影响产品或企业的品牌，如韩国品牌因其时尚度著称，美国品牌则常常反映最新的技术，德国品牌往往是质量的代表。中国企业在家电、食品和日用消费品等行业中，“李宁”、“海尔”等国有品牌已慢慢积累起在消费者心目中的信誉，中国企业必须珍惜和把握这份品牌名族性，继续做强，才能跟国外品牌相抗衡。要注意品牌对社会的回馈。在全球化的今天，品牌的公益形象有助于缓和市场的抵触情绪。例如，强生集团因为帮助消除威胁兵马俑的菌类，而获得中国政府的好评。。
    六是互动式的品牌营销渠道。进入媒体社会化时代，顾客更看重与品牌的互动。国际上的卓越绩效企业早已意识到品牌互动的重要性。例如，三星集团就已启动了一个专为亚洲用户设计的网络社交论坛Uberme，使三星产品的用户可通过论坛分享信息和影像资料等。近些年国内企业也加大了在这方面的投入。例如，海尔集团明确了在保留部分传统的广告宣传的同时，提高互联网作为品牌宣传方式的地位，突出产品互动的概念，并着手建立自己的新网站，消费者将有自己的自己动手的专区与企业互动。
5. 创造人才成长的良好环境
    通过建设值得信赖的工作环境、严格的招聘制度、灵活的人才培养机制、高效的组织架构和持续的投资，具有国际竞争力的企业实现了丰富的人才储备，为企业获取长期竞争力奠定基础。中国企业也应该牢牢把握人才机遇，参考国内外卓越绩效企业人才管理的做法，从吸引、保留、培养等各个方面做好企业的人才管理。
    也许没有一个单一的人才战略适合所有的卓越绩效企业。但是，我们发现有一点是共通的，即企业需要为关键人才提供适合其发展并能充分信赖的工作环境。这些关键人才必须对他们供职的企业以及企业的管理层产生充分的信赖，并相信他们的技能、价值和努力是有回报的。否则这些人才就会选择离开。中国企业想要在国际市场具有竞争力，就必须创造出一种人才赖以信任的企业工作环境。
(1) 设计好针对各个级别的员工的能力和绩效考核体系。对自身业务产生影响的核心价值与能力具备清晰的认识，严格界定在企业各个级别和岗位上，员工所必须具备的专业技术和能力。企业在招聘的时候，根据绩效考核标准，选拔拥有胜任这项工作的能力的人才，并定期核查企业组织架构的各层员工都具备与之职能相匹配的知识、技术、能力以及其他的相关特质，未达标者则不能被晋升，员工的奖惩也跟考核的结果紧密联系起来。
（2）建立员工间的共同责任制。员工并非被制度、规定所控制，而是被一种共同的责任制体系所管理和激励着。共同责任制是建立在一个公开、透明的衡量指标的基础上，员工借衡量指标可以充分了解企业的经营目标和对自身的期望，从而尽最大的努力去工作。当这种员工间的共同责任感形成后，团队工作进度的可预见性也增强了，提高卓越绩效员工的保留率，也会敦促团队中低绩效者改进工作。
（3）树立互信的荣誉文化。为强化企业的团队精神，防止侵害他人和企业利益的行为发生，卓越绩效企业采用一种“荣誉文化”体系，依靠这种自律体系往往能达到单纯运用制度手段所不能取得效果。在这种“荣誉文化”的支配下，员工会非常关注自己的声誉，不愿意成为破坏企业荣誉的人，也会倾向于惩罚荣誉的破坏者。
（4）明确和建立企业内部的晋升体制。与企业文化和核心价值的长期融合,是企业选拔人才时看重的一个条件。在我们进行的问卷调查中，“通过实行长期雇佣制或股权激励等方法留住核心人员”，“为员工设立清晰的内部晋升路径”，和“适当放权，让员工有充分施展能力的空间”被认为是企业留住优秀员工的三个重要因素。中国企业需从明晰内部晋升机制出发，为人才的培养扫清障碍。在此基础上，将人才培养制度化，从各个级别展开培训计划，为人才的技能提升和职业晋升做准备，形成良性的、可持续的人才培养机制。
6. 建立人才培养的知识平台
   国际领先公司都已经通过知识管理系统实现对人才平台式的培养。员工通过内部网络，可以便捷进入这一系统，根据需要查找知识，完全不受区域和时间的限制，适时更新知识的积累。此外有些公司为了补充知识管理系统在互动能力上的不足，提供一套专家系统。如康菲石油公司员工在规定的时间通过电话、电子邮件等方式可以与专家联系，帮助解决问题。近些年来，中国企业在管理和运营信息化建设上追赶国际领先企业，差距在逐渐缩短。尽管许多企业已经开始相关方面的工作，但在运用信息系统进行知识管理，特别是进行员工培训和人才培养方面还有很大的改进空间。
7. 培育有明晰价值观的企业文化
    国际领先企业通常有一套明晰反映其核心价值观的企业文化，它用来约束和规范企业及其员工的行为。当企业决策中出现各方利益冲突的时候，核心价值观成为指导企业决策的原则。如国际著名的化学及制药企业默克（Merck）公司，从1668年成立以来，一直恪守“我们的事业是维护和改善人类生活”的核心价值观。当第三世界国家的河盲症患者急需的药品Ivermectin 研发和生产的经济效益跟社会效益产生根本矛盾的时候，默克公司选择了继续投资研发和生产该产品，并免费赠送给上百万的河盲症患者使用。
    中国企业也应根据自身情况，培育有明确核心价值观的企业文化，用来指导企业和员工的行为。尤其是在企业面临重大决策和处理重大难题时，企业能够排除杂念，使其恪守价值观，遵循企业文化，不为短期利益或财务利益而违背企业文化。华为技术有限公司总裁任正非认为：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化” 。
8. 持续优化业务流程，提升管理水平
   业务和管理流程的优化，是提升企业竞争力的有效途径。管理学家迈克尔•哈默指出：“各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善”。对于企业而言，业务流程是运作的核心，是企业为客户创造价值而进行的一系列逻辑相关的活动。高效的业务流程可提高企业的资源利用率、在时间和空间上更合理有序地安排企业资源和各项活动、缩短跨部门沟通时间、提高产品或服务质量，为客户创造出更多的价值。为了达到预期效果，企业在流程优化上需注意四个方面：
(1) 在战略指导下进行流程的优化。企业战略是经营运作的方向、总体目标以及蓝图；而流程是实现战略的手段和途径。因此，流程优化不能是孤立的或仅考虑局部利益，而必须符合企业的整体战略要求，并以战略目标为流程改进的标杆和评价标准。因此，对于企业的一个局部或个别部门而言，推进流程优化不一定能迅速提升局部或部门的利益，甚至可能与局部或部门利益有冲突。这可能导致个别部门及员工对流程优化项目产生抵触情绪，需要企业的管理层对流程优化的决心以及在企业上下统一认识和项目推进的能力。另外，企业要保持市场上的竞争力，要求业务流程优化是一个持续的过程，而非一时的举措或一个流程项目就可以实现的。这需要企业全体员工长期配合、坚持才能达到持续改进的效果。
(2) 设置合理的组织架构。组织是业务流程运作的基本平台，搭建合理的组织架构，确立适合企业的管控模式，是实现组织资源价值和组织绩效最大化以及流程优化的保证。企业的管控，没有一个放之四海而皆准或唯一正确的模式，通常取决于企业所要实现的战略目标，根据企业现状、文化以及历史来决定的。相应的组织架构必须合理，在实现管控目标的前提下尽量扁平化。组织和部门之间的职责界限明晰，减少重叠和空档。在此基础上，使各组织绩效考核目标协调一致，符合企业发展的整体方向。
(3) 加强对变革的认同感，提高员工的素质。员工是公司组成中最根本、最重要的元素，也是流程改进成功的关键。企业的流程优化，通常牵涉到企业一系列的变革。员工对变革的认同感，对流程优化的顺利推进有着积极的作用。此外，流程优化是否成功也有赖于员工素质。这就要求企业通过对员工进行标准化的培训，逐步提高员工分析问题、解决问题的能力。在工作技能培训的同时，更重要的是对员工进行企业核心价值观和文化的培训。
(4) 运用信息技术来支撑流程优化。业务流程优化涉及企业部门众多、内容繁复，其复杂程度可想而知。运用信息技术，将优化后的流程加以固化，可以大大提高业务流程优化的成功率。我们看到，许多企业通过实施将行业领先实践固化其中的信息技术解决方案（如ERP，CRM等）来实现业务流程优化的目标。
9. 全面提升风险管理能力
    后危机时代，中国企业面临的经营环境更加复杂多变。国际环境依然多变，经济周期缩短、市场波动加剧，全面复苏还有许多不确定因素。在国内，由于国外有效需求不足、通胀压力、政府对经济的调控等等，都会使企业面临更多的风险。如果不能很好地管理企业面临的风险，其带来的损失可能威胁到企业的生存。
    金融危机的发生使大多数中国企业真正意识到风险管理的重要性。但是，大多数中国企业跟具有国际竞争力企业所需要的风险管理能力相比，差距很大。表现在：一是风险管理意识薄弱。风险管理涉及到对风险的识别、计量、控制、防范等多个环节，加之企业面临的外部环境日益复杂化，风险管理的难度增大。除金融业外，中国大多数企业还没有建立完整的风险管理体系，风险管理的意识薄弱，能力也很欠缺。二是风险管理制度执行不力。许多中国企业虽然制度存在，但执行力差，由此导致的操作风险引发的事故相当多。如煤矿、石油等行业的安全生产事件高发就说明这个问题。三是风险防范措施不到位。风险管理的一个重要内容是对可能发生的风险事先制订防范措施，以最大限度地降低损失。四是缺乏科学化的风险管理手段。度量风险和科学地预测风险是风险管理的关键环节，在这些方面，国际领先公司大多采用风险度量模型和信息系统的支持。中国企业在这方面起步较晚，处于摸索阶段。
中国企业要提高竞争力，实现卓越绩效，持续改进风险管理要关注几个方面：
(1) 增强对创新所引发风险管理的认识。现在中国企业已经处于一个以创新为核心竞争力的时代。企业为了获得更佳的业绩表现，必须不断推出新产品和服务，或者进行商业模式上的创新，来满足客户的不断增长和变化的需求。这种创新必然为企业带来很多变化，在内部，如组织、人员、制度、流程上的变化；在外部，如新的市场竞争、客户和行业上的变化。企业也会由此面临着更多的操作风险、信用风险、市场风险、法律风险等等。
(2) 加快推进全面风险管理体系的建设。企业风险管理（ERM）既能帮助企业避免潜在的损失，又能为企业创造价值，因为它使管理层能够有效处理潜在、可能带来不确定性的事件，使出现负面后果的可能性下降，增加出现正面结果的可能性。国资委2006年印发的《中央企业全面风险管理指引》，借鉴了COSO有关ERM的一些理念和方法，但同时考虑了中国企业的实际情况，更适合目前中国企业来参考实施。不少国有企业都已经开始实施，取得了一定的进展。
(3) 大力培养专业风险管理人才。风险管理工作需要相关人员掌握定性和定量分析的方法；既要懂风险管理，还要懂企业的业务；既要懂理论，还要有实际经验。企业可以考虑从外部和内部两个渠道提高风险管理人才的业务水平。外部渠道包括参与国际同业的合作项目、聘请外部公司实施培训、参加学术会议、派出学习、引进外部人才等方式。内部渠道包括组织企业内部培训交流、轮岗等多种方式。
（4）着重培育风险管理文化。在一个具有风险管理文化的企业内，员工具有很强的风险管理意识，并能够将风险管理意识转化为自觉行动，从而促进整个风险管理体系的有效运行。一是高层领导的推动。董事会和高层管理人员在日常工作中，经常性地宣传风险管理的重要性。在进行战略规划、经营管理等活动中，把对风险的考虑放在前面。二是制度保障。制度需要说明企业的风险管理原则、各组织职责、风险管理的流程及关键点、与业务流程的关系、以及应对风险事件处置办法等等。三是正确的激励机制。通过激励机制的引导，逐渐形成的正确的行为和态度，使风险管理逐渐成为企业文化的一部分。
（5）提高对全球化过程中的风险控制。对于仍然缺乏相关经验的大多数中国企业而言，全球化经营的风险明显大于国内。国际化过程中的风险管理是国际化决策的重要内容。现在越来越多的中国企业都在实施“走出去”战略，在金融危机后，这一步伐明显加快。据统计，2010年中国境内投资者共对129个国家和地区的3,125家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资590亿美元，同比增长36.3%，创历史新高。如何管理这些境外投资的风险，是许多企业面临的新问题，对中国企业的国际化进程和经营业绩影响巨大。中国企业应在参与全球化的实践中，认真学习国际领先企业的经验，吸取已有的教训，加快建设国际市场竞争所必需的风险管理能力。

（本文摘编自埃森哲（中国）有限公司与中国企联研究部共同完成的《中国企业国际竞争力之路》课题报告）