三、 中国企业通向国际竞争力之路的障碍
    中国企业在通向国际竞争力之路上，仍然面临诸多挑战和障碍，可能来自于在全球市场竞争中，所遇到的不同市场中政治、经济、法律体制、商业环境、历史文化以及语言的差异。但是，根本的和更大的障碍，还来自于中国企业自身能力的缺陷和由于种种原因所造成的跟世界领先企业的差距。具体表现在如下几个方面：
1. 增长率高而盈利率偏低
    我们考察企业的盈利性，会看到中国企业与全球其它企业的差距惊人。企业的低盈利性，出于两个原因：一是运营成本普遍高于全球企业，所以运营利润偏低。二是企业的资本成本高于全球企业，全球企业的加权平均资本成本为6.3%，而中国则为10.5%。正是因为看到经济价值对于衡量企业创造价值的作用，国资委于2010年初提出用经济价值取代资本回报率（ROE）作为国企的考核标准。
    中国企业的短板在于盈利性。这反映了中国企业产品的低附加值，低运营效率和低劳动生产率，靠投资、堆规模的发展模式。是中国企业在战略、运营、市场营销、人才、文化等等方面能力差距的综合结果，也是提高竞争力的根本障碍。中国企业要打造国际竞争力，必须着力提高盈利水平。
2. 缺乏长远战略规划与管理能力
(1) 缺乏明晰的企业长期发展战略。许多中国企业的战略管理能力较弱，部分原因是传统体制的惯性影响还很深。大批国有企业虽然经过了改制和转型，成为公司制的企业，但是政企不分造成的影响还在，因而在制定战略时，不是完全考虑市场情况的变化，而是受到行政因素等非经济因素的影响。同时，有些企业的核心管理层缺乏在不同经济和市场情况中的历练，缺乏战略眼光和视野。
(2) 制定战略规划不切合企业实际。战略目标的制定除了要清晰明确以外，还应该与企业能力相符。超越企业能力或不能充分发挥企业能力的战略，都会导致丧失企业在市场上的竞争力。如，许多中国企业盲目追求规模和多元化，它们不顾自身的条件，扩张到许多不了解或缺乏能力的领域，最终却根本无力管理，也丧失了原有领域的优势。
(3) 战略的可执行性差，即战略不能落地。有些企业制定的战略只是一些空口号，即便是设定一些营业额或利润等财务指标，也没有具体的分解指标和企业资源的相关安排，没有办法真正落实。
(4)战略的灵活性不足。有的企业对战略的态度僵化，一旦战略制定完成，从不再根据市场和企业的变化对其进行调整或修订。缺乏适当灵活性的战略，无法适应充满变化的后危机时代，必然会影响企业的竞争能力，对企业绩效的提高带来很大的障碍。
3. 高管团队领导能力不足
    杰出的企业领袖以及高管团队对企业的成功起着非常重要的作用。高管团队之所以重要，在于是他们根据内部条件和外部环境，制订企业未来发展的战略愿景，激励和驱动变革，实现企业目标。在今天充满挑战性的商业环境中，没有领导力的高管团队是无法把企业带向成功的。
企业高管要想具备带领组织变革的领导力，必须要有战略眼光和全球视野，同时还要有驾驭能力、决策能力以及影响力。这些需要企业高管在风云变幻的市场环境中不断磨练、思索和学习，不断尝试和创新，逐渐积累领导企业所要求的智慧、胆略和气魄。现在，中国也涌现了一批杰出的企业家，他们在企业的不断发展壮大中逐步成长，在世界舞台上渐露头角。但是，总体上看，中国企业还是很缺乏能够带领企业不断变革成为国际领先企业的领军人物和团队，这在很大程度上制约了中国企业国际竞争力的提高。
(1) 国有企业的任命体制不利于高管的领导力培养。国有企业领导人主要是由组织任命的；企业高管的选择是非市场化的、不透明的；调整时机经常是出于组织需要，而非企业发展的需要；企业高管如同政府官员，具有行政级别。这种组织任命体制给国有企业发展带来了许多问题。
（2）企业的变革与战略发展受到干扰。国有企业高管在企业和政府机构之间的调整和流动确实非常普遍，经常是出于非企业利益最大化的理由。事实上，这种形式的企业高管调整对企业以及相关行业造成的影响很大。常见的是同行业企业间的高管互换（如：银行业和电信业）。这种同业企业之间的高管对调，有损于健康的行业和商业竞争环境，也不利于企业培育独特的市场竞争能力，也给企业带来很多其它问题。
在组织任命制下，企业的领导人无法按照自己对企业发展的设想和人才需求，挑选和任命下属。这样的团队由于缺乏长期的内部考察和磨合，很容易出现合作不顺利、内部不团结的情况。即使发生了相互不合的情况，也很难自由调整。团队人员的心思很可能被分散到人事斗争，拉帮结派等事情上，无法全心为企业的发展服务。在这样的高管团队的带领下，很难建立积极健康的企业文化，也很难发挥出鼓舞员工士气，共同奋斗实现目标的领导力。企业如果长期不能培养出合格的高管人才，也会影响到企业整体的人才培养和企业文化建设，企业长远的发展目标也会受到人才不足的制约而难以实现。
（3）民营企业“接班人”问题严重威胁企业长期发展。主要表现在创始人个人从创业到经营，长期在位，决策中“家长制”和“一言堂”现象比较普遍。由于缺乏职业经理人的管理，企业命运与创始人紧紧捆绑在一起，一旦决策失误，企业就很快就走向失败。德隆、三株都是明显的例证。有些企业虽然引入了外部管理者，但创始人与经理人之间却未能处理好关系，引发企业震荡，发生在国美电器的事件就是生动写照。现在，国内民营企业的第一代创始人年事渐高，“接班人”问题开始凸显，媒体纷纷开始报道新希望、汇源、华为等企业的接班人问题。如何真正做好所有权和经营权分离，使企业能够长期发展，成为“百年老店”，是中国民营企业需要尽快解决的问题。
4. 尚未形成培养创新精神的土壤
    国际领先企业立足于自身的发展情况，以顾客为中心，持续地投资于创新活动，将创新与企业核心战略变革、战略资源获取及核心人才价值创造相结合，形成良好的创新激励机制与创新文化，使企业能够不断地实现技术上或商业模式上的创新，从而获得核心竞争力。
    中国企业形成创新精神，一是需要有前瞻性眼光与相关资源的持续投入。二是需要以客户为中心。以客户为中心不仅指的是以顾客目前的需要为中心，而更是要考虑到客户的体验与反应，培育新的市场，这意味着新商业模式的创造。三是建立有效的人才激励机制。科技的发展使得员工工作更加自主化，而金融工具（如PE、股权、期权激励）的发展则可以最大化优秀人才成果的回报。
    中国制造如今依然处于世界制造链条的中低端。随着连续的通货膨胀与人民币的升值，中国制造业曾经依靠大规模生产、低廉的劳动力和原材料价格的优势已经逐渐被削弱。创新能力不足、产品竞争力不高，严重限制了中国企业进一步在国际市场上竞争的能力。中国企业创新能力不足的主要原因包括。
（1） 缺乏鼓励创新的氛围。一个有利创新的外部环境应包含健全的社会信用体系与完善的专利保护制度。16世纪开始，西方社会逐步确立的产权制度与逐渐完善的法律体系形成了鼓励新事物成长的氛围，使得创新之花结出累累硕果。试想一下，若企业的高级管理或研发人才，都抱着拿到先进技术就离职开公司赚钱的心理进行工作，那么企业进行创新的欲望必然大大减小。一旦这种心态成为共识，那么整个社会进行创新的动力就会消失殆尽。遗憾的是，如今中国山寨文化大行其道，抄袭、模仿行为蔚然成风，社会信用体系建设非常落后，企业也缺乏以行动构建信誉的理念。
完善的专利保护制度能在很大程度上弥补社会信用体系缺失带来的伤害，而公正并且富有执行力的法律系统又是其前提。必须直面的是，中国的法律环境仍需改善：地方利益至上而损害法律的公正性，专利保护制度基本成为各级政府招商引资政策的盲点，全局长远利益往往是个体短期利益的牺牲品。
（2） 企业自主研发投入严重不足。企业要想进行创新，必须要有足够的研发投入。目前，国际上大公司的研发投入一般占销售收入的5%，有的则达10%-15%。相比之下，中国500强企业2010年研发经费占营业收入的比重仅为1.42%，作为研发关键行业的制造业企业的研发投入比也仅为2.03%，远远低于国际水平。“十一五”规划制定的全社会研发经费投入占GDP 2%的目标未能实现，充分表明最近几年中国企业自主创新动力不足，投入低于预期。投入的不足必然严重制约创新能力的提高和创新产品的出现。
（3）企业内尚未普遍形成促进创新的激励机制与文化。鼓励创新的机制和企业文化是创新活动的保障，哈佛大学詹姆斯教授的研究成果表明，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%到30%，如果加以激励，则可发挥到80%到90%。苹果公司之所以成功，是因为其一直坚持以创新作为企业文化的精髓。苹果公司认为，管理层的作用是为员工创造能够激发他们创造力与想象力的工作环境，员工的创意是公司发展的源泉。正是这种尊重员工、鼓励创新的企业文化造就了苹果公司这一全球市值最高的IT企业。但是，传统的文化和社会经济体制，使得中国企业没有意识到创新的重要性，没有有意识地建立鼓励创新的激励机制与企业文化，导致中国企业以客户为中心的技术创新和商业模式创新活动不足。面对激烈的国内国际竞争，中国企业迫切需要建立适合自己的创新激励机制和企业文化，从根本上让创新与企业发展结合起来。
（4） 缺乏商业模式创新的理念。商业模式创新是指企业技术、管理、市场、制度等多维度的创新。彼得•德鲁克曾经指出：“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式的竞争”。传统的单一方面的创新，无论是产品创新，还是技术创新以及市场创新等，虽然能迅速为企业带来绩效的提高，但这容易被其他企业在较短期时期模仿。而商业模式创新，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。随着互联网技术的兴起，从Google到Facebook，每一个新的互联网明星企业的出现，都代表着商业模式创新的成功。在现在的市场环境下，商业模式创新的重要性比以前任何时候都更加突显。
    中国企业在商业模式创新方面通常是学习和模仿西方成熟企业，成功的国外商业模式很快就在国内得到复制。例如：门户网站、在线搜索、社交网站、团购网站等。这些模仿公司中的优秀者不可谓不成功，但是这种成功一定程度上源于地域优势和政策保护优势。随着市场开放程度的提高，这种优势必然会减弱。因此，中国企业还是需要进行商业模式上的自主创新。
5．品牌价值理念的缺失
（1）尚未深谙品牌的价值力量。品牌发展到今天已不再简单是一个商标，而成为包括企业声誉、产品、服务、企业文化和整体运营的企业综合竞争力的体现，是企业战略的必不可少的组成部分和重要的无形资产。品牌价值是品牌资产管理中最核心的部分。品牌具有很强的识别性，品牌形象的个性化和成功定位，可以满足消费者的心理情感需求，产品因此获得更高的溢价和增值，帮助企业在产品同质化竞争严重的市场中脱颖而出，提高企业的盈利能力。以耐克（Nike）为例，作为国际体育用品市场的佼佼者，其品牌一直深受各国青年人追捧。但事实上，耐克经营的是品牌，自己从未生产过一件产品。
 (2) 品牌建设存在严重缺陷。首先，很多中国企业对诚信认识不够，产品质量低劣。即使是一些公众曾坚信的产品，也经常暴露出质量和诚信问题。例如：作为世界十大轮胎企业之一的锦湖轮胎，最近被爆出售不合格产品。锦湖轮胎虽有一套保证轮胎品质的作业标准，但在实际操作中却没有执行。企业缺乏根本的品牌质量保证观念，规则形同虚设。诚信问题在中国其他行业也是屡见不鲜。企业缺乏诚信的行为不仅严重伤害了品牌信誉，而且打击了消费者的积极性和对品牌的信任度，如不加以重视和修正，品牌将丧失其价值，制约企业的长远发展。
第二，自主品牌严重不足。中国是制造业大国，有近200种产品的产量居世界第一，但却是名副其实的“品牌小国”。很多企业都在替外国品牌做“贴牌”生产，缺乏自主品牌，产品附加值低，出口利润薄，长期处于全球价值链低端，与具有国际竞争力的企业相比，存在巨大差距。以纺织业为例，我国是纺织品出口大国，但50%的服装为来料加工，30%以上由进口商提供商标、款式、纸样，进行来图来样加工，自主品牌只占10%左右。另据统计，目前中国企业中真正有自主知识产权的只有万分之三，很多企业仍简单的把品牌等同于名牌，只愿花大钱做广告，不愿搞研发创新，产品包装、形象设计、广告创意等多年不变，难以满足现今消费者不断变化的需求，可持续发展能力严重不足。
第三，品牌定位不清晰，品牌建设方面存在严重缺陷。全球化的新形势下，很多中国大企业至今仍只是简单的模仿西方企业的营销策略，在外形上取得与西方品牌的相似点，或者通过较为简单的营销方法（如企业赞助），来提高自己的知名度，忽视了应该打造企业在不同时期、不同市场的品牌战略，缺少专业化的品牌管理系统和明确的品牌定位，没有着重强调自己产品区别于其它产品的独特性，造成大部分中国品牌形象在消费者心中较为模糊和空洞。
类似问题在70年代的日本企业和80年代的韩国企业中已经出现过。开始进军欧洲市场时，起初，产品形象为廉价与技术含量低，到品牌形象转变，最终被西方消费者认同为高质量产品，这一过程他们用了二十多年的时间。其间一度存在的最大问题便是，他们在国外市场上没有发展出一套足够细分的品牌战略，而仅仅是简单地模仿西方企业的市场营销策略，没能真正理解品牌的价值所在和品牌管理的重要性。卓越绩效企业都十分重视品牌价值和品牌管理，许多企业设立了首席品牌官，对品牌这一巨大的无形资产实行专业化、制度化的管理。中国企业在品牌建设和定位方面起步较晚，但已开始重视对这方面工作，例如海尔成立了专门的品牌运营部，负责系统化管理企业品牌。
6. 吸引和培养优秀人才的环境有待改善
    中国企业对优秀人才的凝聚力和培养能力方面还有很大差距。
（1） 关键人才匮乏，流失率高。关键人才区别于一般员工，在于其拥有专门技术、控制关键资源，或掌握核心业务、对企业的经营能够发挥决定性作用，是企业实现可持续发展的重要资源。关键人才一旦失去，对企业竞争力造成的影响将是毁灭性的。关键人才匮乏、流失率高是中国企业存在的一大问题。
（2） 缺乏清晰的绩效考核机制和内部人才晋升体制。人才流失率如此之高，首先在于中国企业缺乏清晰的绩效考核机制和内部人才晋升体制。在许多中国企业中，人才的晋升标准非常模糊，基本上是领导相马制，论资排辈现象严重。缺乏系统、规范、科学的绩效考核机制，很难全面地评价人才绩效，造成了人才使用和考核的脱节。很多企业即使有绩效考核机制，也多半流于形式，没有达到利用人才考评为人才使用而服务的效果。
（3） 缺乏人才选拔和培养机制。选拔适合企业发展的员工是人才培养的第一步，但中国企业在招聘关键人才时一般只采用简单的笔试和面试，缺乏系统、科学、有效的选拔机制，很难保证所招人员就是企业所需的人才。同时，当这些人才进入企业以后，企业对他们提供继续成长空间的关注不够。此外，很多中国企业往往偏重强调对员工专业技能的开发和培养，而忽略了对其综合素质（如管理能力）的提升。
7. 缺乏具有明确价值观的企业文化
    企业文化是深植在企业内部的一种潜移默化的行为指南，而不是企业宣传的口号。海尔集团总裁张瑞敏说：“成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在”。在许多中国企业中，还缺乏具有明确价值观的企业文化，具体表现在：
（1） 企业文化流于形式。中国企业也已经意识到企业文化的重要性，将企业文化建设纳入企业管理议程。但是，有不少中国企业并没有真正捕捉到企业文化的精髓。他们对企业文化的理解大多停留在表层，将企业文化当作宣传企业的形象工程，使得企业文化流于形式。以为有了豪华的办公楼，斥巨资请广告公司设计的企业标志、整齐统一的员工服，一套琅琅上口的豪言壮语……，就成为一个有企业文化的企业了。缺乏在运营过程中，通过每一个人的每一个细小行为，点点滴滴积累而成的深层次的文化积累。
（2） 企业的核心价值观不够明晰。许多中国企业对于显性文化的打造是比较成功的。中国企业的官方网站都有关于企业文化的介绍，并且通常都是着重墨描述。企业愿景、企业精神、企业宗旨、企业原则、企业经营理念、价值观等，其内容用词华丽，诸如 “以人为本”、“诚信”、“创新”等。但这些元素很难确切地与具体企业联系在一起。价值观的缺失是妨碍企业取得卓越绩效的文化因素。
（3） 企业行为不能体现企业文化的内在涵义。企业文化的内在涵义要求企业及其员工的行为与企业文化相符。对于有些中国企业，企业文化、核心价值观更像是广告语，而没有深植在企业的各个角落，更别提用企业文化指导企业及员工的行为。将“诚信、和谐、创新、责任”作为企业核心价值的“三鹿”并不诚信，其乳制品中含有对人体有害的物质，最终破产收场。言行不一的情况不光出现在食品行业，黑心棉、有毒玩具、爆炸电器等等，已经给“中国制造”抹了黑。
（4）中国特色企业文化阻碍企业发展。华夏文化传承五千多年，中国企业文化也势必会受其影响。比如，儒家思想在中国文化史上占有重要地位，对中国文化影响颇深。中国商人喜欢以“儒商”自称，以表现出“君子爱财，取之有道”的道德情操。但也有一些中国文化因素不利于企业的发展。比如，多数中国人比较爱面子、不善于表达，不愿意面对争论。因此在中国企业中存在凡事向领导看齐，偏好集体决策，安于现状等现象。

（本文摘编自埃森哲（中国）有限公司与中国企联研究部共同完成的《中国企业国际竞争力之路》课题报告）