在全球经济局势仍然动荡和不确定的形势下，作为第二大经济体的中国的走向，成为世界关注的焦点，并对世界经济产生不可忽视的影响。而中国经济之沉浮，取决于千千万万家中国企业。下一个十年对中国至关重要。中国经济能否成功实现转型升级，走上新的、健康可持续的发展道路，取决于一大批中国企业是否能成为具有国际竞争力的企业。
一、 后危机时代中国企业的再定位
     经过三十余年的发展和金融危机的锤炼，中国企业攀上了一个新的平台，的确有了巨大的进步，但总的来说距离卓越绩效企业，特别是具有国际竞争力的企业还有相当差距。一是缺乏品牌影响力。自有全球品牌100强排行榜以来从未有过一个中国品牌上榜。相形之下，除常见的美、欧、日品牌之外，有来自新兴市场的韩国三星电子、现代汽车，以及墨西哥的科罗娜啤酒却名列其内。二是企业形象尚有不足。《财富》中文版2011年5月推出全球最受赞赏的50家公司榜单，着重公司声望和影响力，以及在社会和公众心目中的形象。这一排名仍然是美、欧、日公司主导，无一家中国公司的名字。但来自新兴市场的三星电子和新加坡航空，却得以跻身其内。三是创新处于初级阶段。创新能力无疑也应是判断一家企业强与不强的一个重要标尺。当今世界，谁能说苹果、谷歌、微软不是强者，不是世界一流企业呢？据统计，2010年，中国占世界人口的20%，全球GDP总量的9%，全球R&D支出的12%，然而世界主要专利机构所接受申请或授予的来自中国的专利，却只占总数的1%。而这些在国外所获的专利，也有一半是授予外资在华分子公司的。四是劳动生产率亟待提升。劳动生产率是衡量企业竞争力和经济活力的重要指标。一味靠增加人力的投入而获得更多的产出，不可持续。五是民营企业发展滞后。中国与韩国，同为东亚的发展中经济体，而且经济总量远远比韩国大，进入《财富》世界500强的企业也远比韩国为多（中国内地2011年上榜58家，韩国14家），少有象三星、现代、LG、浦项钢铁那样有国际竞争力的企业。在中国，规模上能与国际同业甚至国企比肩的民营企业还如凤毛麟角，只能在舞台的边缘扮演补充角色。民营企业发展的滞后是中国难以产生世界一流企业的一个重要原因。六是资本市场疲软无力。 许多上市公司一味追求外延式增长，只求规模，不问盈利和经营现金流。有些上市公司气势恢宏，大项目不断，向投资者伸手圈钱，而从不分红，投资者只能依赖股价涨跌牟利。这样的经营模式受到市场的严重质疑而使股市大跌，投资者回报无从谈起。
     中国企业现在面对的，不但是国内市场的竞争，更是在全球市场范围的竞争。对此没有足够的认识，不能加快建立企业的国际竞争力，中国企业将失去持续快速成长的机会，中国在全球经济中的地位将受到影响。经过千百万创业者和劳动者的努力，赖国际分工和全球化的机遇，得WTO自由贸易框架之助，人均GDP已飞升至美国水平的20%。这固然取决于诸多政治、社会、资源、国际环境等因素。但中国经济和企业的持续改革是一个很重要的决定因素。中国企业下一步所要做的，应该是改变靠成本优势的产品制造，或靠大量投入的低劳动生产率，或有产品而无品牌的无奈，或模仿多而原创少的尴尬。中国企业所要追求的目标，也不再是把自己局限在中国的范围之内，不再满足与自己的过去相比较。而是以全球市场为坐标，与世界同业的佼佼者一争高下，以创建具有国际竞争力的企业为己任。可喜的是，中国的许多企业对自身所处的地位，以及肩负的这一重任已经有着明确的认识。
二、 具有国际竞争力企业的特征
     一个国际领先的或是一流的企业，首先应该是一个在国际市场上具有竞争力的企业。它的竞争力或来自于向市场提供的优质产品和服务，或来自于为利益相关者创造的价值，或来自于企业持续的增长和盈利，或来自于它有影响力的品牌，或来自企业的声誉，或来自于企业为保护环境、社会公正、慈善事业所做的贡献，等等。一个具有国际竞争力的企业要能够克服业务和经济周期的影响，不论其领导层怎样更替，都能以普遍认可的衡量标准，在业务增长、盈利能力和股东回报诸方面，持续和长期地超越同行。
1．对市场有深刻的洞察力
    具有国际竞争力的企业对市场有深刻的洞察力，总能持续不断地重塑自我，超越现阶段所依赖的能力和熟悉的产品，发现新的市场机会。在现有业务还蒸蒸日上，财务绩效良好的时候，不满足现状，抢先于竞争者，寻找并快速地进入新的领域。现在有些企业在规模和其他指标上超过了国外同行。但须知，未来的趋势、新的市场、新的技术、新的商业模式、以及新的增长曲线，就在不远处的地平线上。因此，卓越绩效企业要善于洞察和寻找下一个市场，并依托这个市场实现业绩的增长。这个新的市场应当足够大，使公司能够建立起在未来几年内有相当大增长潜力的核心业务。并且，该业务有可能会“改变游戏规则”，即重新定义一个成熟市场或改写原有市场规则。
    当企业发现了下一个足够大的市场以后，往往有立即进入这个市场并迅速扩大规模的冲动。但是，在这样做以前，必须具备足以支撑进入这个市场和规模扩张的相应能力。在具备足够的能力以前，匆忙上阵，有可能功亏一篑。“五谷道场”就是在具备足够的支撑能力之前，在下一个市场扩张过早过快，管理能力没能跟上，出现巨大资金缺口，又招致传统行业一致抵抗，从而导致失败的例子。因此，企业首先应清楚一个新的产品和市场的特征，然后致力于建立相应的能力。这些特征包括消费者所能承受的价格。其次，下一个市场的发现，往往伴随模仿者云集。企业必须用各种方法为自己赢得足够的时间，来最终实现市场的领导地位。这些方法包括知识产权、专利、技术改进，管理模式等，对竞争者的模仿和复制形成障碍。
2．凝聚优秀人才
    具有国际竞争力的企业关键就在于具有一大批优秀的人才。为什么有些企业能够聚合和吸引优秀的人才，而有些企业却陷入所谓的人才“死亡螺旋”－－优秀人才流失，因而向客户提供的产品和服务大打折扣，从而影响公司的声誉，继而又难以招聘到优秀的人才？为什么优秀的人才愿意为某些企业工作，却对另一些企业敬而远之？最重要的原因在人才对企业的信任。优秀人才必须对企业有足够的信任，相信他们是在为一个值得为之付出聪明才智和精力的企业服务。卓越绩效企业之所以成为人才聚集之地，在于它们向员工表明了四个最基本的特征：一是企业具有全面的杰出能力，而不只是在某个方面具有局部优异能力。全面的杰出能力使员工对企业产生信心和自豪感；二是通过明晰共同的责任，使企业的经营目标和对员工的期望公开透明和可预知；三是尊崇荣誉的文化使员工普遍以责任、正义、荣誉、尊严为自觉的行为准则，从而使企业变得可依靠和值得信赖；四是企业对卓越绩效有普遍、共同、不懈的追求。这样才能象磁石一样把人才聚集在自己的周围。
3．采用“以边缘为中心”的战略
    这个战略有三个重要的特征：着眼于市场的边缘，发端于组织的边缘，运营在管控的边缘。第一，着眼于市场的边缘，指从传统信息来源之外的地方获得关键的市场洞察力。卓越绩效企业关注客户非主流的需求和意愿，不断地寻找能支持新业务的足够大的市场。这些企业特别关注那些走在市场前沿的“超前型用户”，因为这些客户对产品非常挑剔，他们的需求具有一定的前瞻性。第二，发端于组织的边缘，指战略构想和实施往往发生在远离组织核心的地方，由总部或核心业务部门以外的人员来主导。企业要关注从组织的外围（如一线员工、边远地区、非主营业务部门等）传出的声音。如果想做到这一点，公司需要有分散化的决策机制，并对基层管理人员赋予一定的自主权，使他们能够抓住市场机会。第三，运营在管控的边缘，指与新战略有关的运作处于企业整个管控体系的边缘，既非受制于中央规划，也不被纳入中央统一管理范围，使对战略的审视和调整由传统定期的、事先计划好的活动，变成一个不定期发生的、持续性的活动。
４．领导力的更新
    这里所说的领导力，是发现新市场、战略决策、配置资源、达成共识、组织动员的能力，而非一般的功能性的管理能力。这些能力，主要存在于企业的核心高管团队中。有些高管比较精于管理现有业务，如提高产量，向新的地域扩张，通过改良性的创新延长产品线，等等。而有的高管具有创业的气质，擅长于开拓新的市场。不同能力不能说孰优孰劣，而是企业要根据当下的情况，决定哪种类型的高管是企业所需要的。卓越绩效企业总是先于财务绩效曲线一步，适时调整核心高管团队，而不至迫于情势才匆忙进行领导力更新。在一些国际知名企业，有远见的领导人能够看到自身能力的局限，会主动退出，让继任者接替。
     中国的大型企业多为国有，其高管更替受诸多非市场和商业因素的影响。民营企业还普遍未摆脱家族控制，创始人或第二代经营的现象。所以领导力的更替存在两个现象：一是更替率低；二是更替缺乏规划。改变这个现象牵涉到体制的因素，是比较困难的。对于国有企业来说，只有企业高级管理者去公务员化，才有可能出于商业理由进行领导力更替。对于大多数民营企业来说，只有解决好所有者和经营者的定位问题，才能使企业的发展长久稳定。
5. 培育优秀人才
    优秀人才的缺乏可以说是一个永恒的话题。无论是经济快速增长，还是经济停滞的时候；无论是在卓越绩效企业，还是一般绩效或低绩效企业，都痛感人才的匮乏对改善现有业务或开拓新业务的掣肘。企业自身对人才培养的投入不足，是导致人才匮乏的一个重要原因。
在培育优秀人才方面，卓越绩效企业有如下经验：
（1）招聘与企业核心文化相兼容的人才。招聘是实现人才储备的第一步。卓越绩效企业更为看重的是挑选能与公司核心价值和文化相融合的人才。
（2）优化组织架构，明晰内部晋升体制。当企业日益壮大时，关键人才的发展通常会被一些繁琐的流程和条条框框所约束。卓越绩效企业通常会选择简化业务模式，改善内部流程，激发员工的潜能。企业给予关键人才足够的信任，适当地进行赋权，让其自主解决问题，提供成长空间。
（3）从压力中培养能力。宝洁公司前CEO A.G. Lafley认为：“在危机环境中所学到的东西是正常环境中的十倍之多”。
(4) 培养人才适应环境的灵活性。到了全球化发展的今天，技术、经济、社会环境的快速变化不断挑战企业的生存和适应能力。卓越绩效企业通常鼓励员工多与外界接触交流，发散思维，从而发展出适应外部环境变化的能力。例如：三星的“价值创新中心”就秉持这样的一种企业文化，每3个月就将设计、技术、市场部的员工召集起来，就新产品的推出进行头脑风暴。这也是三星从一个内存芯片生产商变成世界级的时尚电子产品制造商的法宝。
(5) 持续对人才进行投资。企业花费在培养管理层和研发人员上的投资，短期内收益并不明显，这也是大多数企业对于这项支出心存顾忌的主因。卓越绩效企业区别于其他低绩效企业的关键就在于，不论经济环境的好坏，从不懈怠在员工培训、领导力发展方面的持续投资，形成一种制度。中粮集团2009年提出打造“全产业链粮油食品企业”的新商业模式，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力。通过建立明确的经理人领导力标准以及与之匹配的培养开发体系，不断提升员工专业化素养、领导力水平和完整的知识结构。在企业战略转型的每一关键阶段，中粮集团都适时组织相应的培训，确保中高层经理人跟上集团变革的步伐。
6. 可持续发展
    可持续发展是国际竞争力的一个重要方面。以获得国际竞争力为目标的中国企业，还必须把可持续发展纳入整体战略框架，使可持续发展成为企业战略不可分割的有机组成部分。200多年的工业化，人类把自身的能力发挥到了极致，经济发展再也不能以破坏环境和无休止地消耗资源为代价。同样，企业的竞争力也不能不考虑可持续发展的因素。企业的竞争力越强，应该是对资源消耗和对环境的负面影响越小。在可持续发展已经成为全社会共识，为政府、非政府组织和企业奉为行为准则的情况下，它可以成为企业增长的动力。
    企业采取可持续企业战略和实践，可以通过推出新产品和服务增加收入；提高效率，降低成本；更有效地管理运营与监管风险；创建无形资产，如品牌、声誉和协同网络等，使可持续性成为推动企业创造价值的力量。
    企业实践可持续发展的战略，不能只是在局部的环节做一些互不关联的事情。而是需要一个整合的、全面的体系，把可持续性贯穿到整个企业的商业模式和运营模式中去，使企业日常运作的各个方面都与可持续发展的理念紧密相连。首先，企业需要制定有远见的，同时现阶段又可行的可持续性战略。其次，制定行动计划，针对清晰的目标，果断、迅速地执行可持续战略。最后，在企业内部大力提倡和培养可持续性的文化理念，为实践可持续战略打下坚实的基础，确保企业上下对可持续性的长期关注。

（本文摘编自埃森哲（中国）有限公司与中国企联研究部共同完成的《中国企业国际竞争力之路》课题报告）